Технология внедрения методологии Функционально-Стоимостного Анализа в многофилиальном банке
Автор:
А. Ашкинадзе, К. Сливчиков
В последние годы наблюдается устойчивый интерес российских банков к внедрению методологии функционально-стоимостного анализа (ФСА) или иначе - ABC-метод (от английского Activity Based Costing). Методология ABC впервые была представлена в середине восьмидесятых годов прошлого века в ряде бизнес-кейсов и статей Гарвардской школы бизнеса. Согласно ABC расчеты затрат на производство продукта или услуги выполняются посредством функциональной декомпозиции производственного процесса на функции (операции) и оценки стоимости каждой операции путем оценки времени, которое сотрудники тратят на выполнение этих операций.
В российских банках первая волна интереса к ФСА возникла после августовского кризиса 1998 года. Тогда банки искали эффективные способы сокращения издержек, и методология ФСА казалась наиболее эффективной для решения этой задачи. Правда, первые проекты не привели к значимым практическим результатам, и методология ФСА несколько лет оставалась невостребованной.
Новая волна интереса к внедрению методологии ФСА началась после 2005 года на фоне активного роста и укрупнения российских банков, расширения масштабов банковской деятельности, развития розничного банковского бизнеса. В связи с этим, банкам потребовался инструмент для расчета себестоимости продуктов и контроля над опережающим ростом штабных издержек.
Но, несмотря на активный интерес со стороны банков и усилия консультантов, в российской банковской практике не так много примеров реально внедренной технологии ФСА, а ведущиеся проекты внедрения ФСА сопровождаются значительными методологическими трудностями, ресурсными затратами и рисками.
Начиная с 2004 года, компания "ТрастКонто" успешно внедрила ФСА в ряде российских банков, входящих в Top-50, в результате чего был накоплен собственный методический и проектный опыт. Для облегчения внедрения модели ФСА нами применяется программный продукт ABC/Banks, позволяющий проводить расчеты модели параллельно с проработкой методологии в режиме реального времени. Целью статьи является обобщение нашего проектного опыта. Мы надеемся, что данная статья поможет специалистам финансово-аналитических служб российских банков быстро, гарантированно и с минимальными издержками внедрить методологию ФСА.
Зачем банку ФСА
Принимая решение о внедрении методологии ФСА, финансово-аналитические службы банка должны ясно представлять себе цели и задачи проекта. По нашему опыту, ФСА полезно банку при решении следующих задач:
1. Контроль доходности банковских продуктов в точках продаж.
В Головном офисе банка необходимо на ежемесячной основе проводить мониторинг себестоимости и доходности банковских продуктов в каждой точке продаж. Внедрение модели ФСА позволяет контролировать финансовые результаты сбытовой сети не только по агрегированным показателям доходов и расходов на статьях ОПУ, но и путем выявления убыточных или недостаточно доходных продуктов в каждой точке продаж. Знание реальной ситуации на местах позволит банку принимать решения о продвижении тех или иных продуктов, корректировать процентную и тарифную политику с учетом региональной специфики.
2. Расчет производственной себестоимости каждого банковского продукта.
По каждому банковскому продукту необходимо выявить структуру фактической себестоимости – стоимость процессов, связанных с затратами труда основного и обслуживающего персонала, прямые переменные и условно-постоянные материально-технические затраты, услуги сторонних организаций. Внедрение модели ФСА позволит вести системную работу по снижению издержек наиболее затратных процессов, связанных с продажей и сопровождением продуктов, передавать часть затрат на аутсорсинг, проводить последующий мониторинг результатов оптимизации затрат.
3. Внедрение процессного планирования и бюджетирования.
В условиях быстрого роста банка традиционное постатейное планирование бюджета хозяйственных расходов методом "от достигнутого" не позволяет точно спланировать будущие расходы. Внедрение методологии ФСА позволит перейти к планированию бюджетов на основе стоимости процессов и их нормирования. Таким образом, используя методологию ФСА и отталкиваясь от планов продаж банковских продуктов, банк сможет более точно рассчитать увеличение бюджета хозяйственных расходов в Головном офисе и по сбытовой сети.
4. Оптимизация орг.структуры подразделений Головного офиса.
В связи с быстрым ростом банка возрастает численность аппарата управления и функциональных подразделений Головного офиса. Рост штабных издержек иной раз может превышать рост доходности от основной деятельности. Внедрение модели ФСА позволит остановить неконтролируемый рост затрат на управление и обслуживание, оптимизировать затраты (в первую очередь, ФОТ) путем нормирования процессов штабных подразделений. В модели ФСА нормативы деятельности привязываются к количественным показателям, характеризующим выполняемый объем работ, и только они служат основанием для обоснованного расширения штата сотрудников штабных подразделений.
5. Перенос затрат на филиалы и точки продаж.
Руководители филиалов, дополнительных офисов и других точек продаж должны понимать, в какой степени их доходы компенсируют штабные затраты Головного офиса. Поэтому необходимо разработать обоснованную методику переноса штабных затрат Головного офиса на филиалы и другие точки продаж. Внедрение модели ФСА позволит сделать перенос расходов более наглядным и прозрачным, т.к. стоимость переносимых на филиал расходов будет соответствовать стоимости соответствующих процессов штабных подразделений Головного офиса, связанных с обслуживанием и управлением конкретным филиалом.
Этапы проекта внедрения ФСА
Проект внедрения ФСА состоит из следующих этапов:
- создание проектной команды;
- разработка методики и первоначальной модели ФСА;
- сбор исходных данных и пробный расчет модели ФСА;
- выпуск отчетов и утверждение результатов модели ФСА;
- ежемесячный расчет себестоимости по модели ФСА.
Рассмотрим подробнее каждый из этапов.
Создание проектной команды.
При разработке методики ФСА, как правило, создается проектная команда из двух-трех привлеченных консультантов и одного-двух выделенных на "Full time" сотрудников финансово-аналитических служб банка. (В нашей практике был даже случай совместного привлечения в проект ФСА нашей компании и консультантов "большой четверки", где консультанты "большой четверки" отвечали за методологию, а консультанты "ТрастКонто" - за ее практическую реализацию в расчетной модели.)
На наш взгляд, привлечение консультантов полезно, в случае если:
- консультанты имеют опыт, наработанные технологии организации работ и готовые модели ФСА. Тогда банк получит "быстрый старт" проекта.
- консультанты являются независимыми от любых подразделений банка. В этом случае подразделения банка испытывают к ним доверие и идут на контакт.
Со стороны банка обязательно должен быть назначен куратор проекта на уровне не ниже заместителя Председателя Правления банка или советника Председателя Правления. Это нужно для придания проекту высокого статуса и недопущения саботажа подразделениями Головного офиса и филиалов.
Распределение работ в проектной команде, как правило, таково:
Консультанты:
- проводят обследование и интервью с руководителями подразделений;
- формируют модель ФСА;
- проводят пробный расчет модели ФСА и интерпретируют результаты;
- проводят обучение закрепленных сотрудников финансово-аналитических служб банка;
- описывают методологию для дальнейшего сопровождения силами банка;
- консультируют (в режиме горячей лини) после завершения проекта.
Сотрудники финансово-аналитической службы банка:
- предоставляют информацию об организационной структуре банка и функциях подразделений;
- передают классификаторы банковских продуктов и статей управленческого ОПУ;
- организовывают график интервью консультантов с подразделениями;
- согласовывают с подразделениями функционально-производственные анкеты;
- обучаются методологии ФСА в целом и индивидуальной модели ФСА банка;
- обеспечивают последующее сопровождение и доработку модели ФСА после завершения консалтинга;
- выполняют расчет по модели ФСА на регулярной (как правило, ежемесячной) основе, выпускают отчеты, проводят мониторинг себестоимости, готовят предложения по оптимизации затрат.
Разработка методики и первоначальной модели ФСА
Методика ФСА разрабатывается на основе следующих принципов:
- Управлять затратами наилучшим образом можно в месте их возникновения – на уровне действий (процессов) – где персонал банка использует ресурсы в процессе создания стоимости для конечных потребителей;
- Банк, как и любая компания, представляет собой не набор отдельных независимых подразделений, а набор взаимосвязанных кросс-функциональных процессов;
- Основной целью банка является увеличение доли процессов, создающих дополнительную доходность, что достигается за счет обеспечения менеджеров своевременной, релевантной и точной информацией о доходности, создаваемой различными процессами.
Поэтому первым этапом разработки методики ФСА является проведение обследования и составление функционально-производственных анкет по каждому подразделению (ФПА). Пример ФПА подразделения "X" представлен в виде Таблицы 1.
Таблица 1 Функционально-производственная анкета подразделения "X"
| № | Название функции (процесса) | Классификация | Получатели расходов | Кост-драйвер |
|---|
| 1 | Продажа кредитных продуктов | Основной процесс | Банковские продукты:
Кредитная линия,
Проектное финансирование,
Овердрафтное кредитование. | Количество кредитных заявок |
| 2 | Внутреннее планирование и отчетность | Процесс управления | Процессы управления подразделения "Руководство" | Прямое отнесение |
| 3 | Подготовка ежемесячных отчетов для Управления рисков и Отдела сводной отчетности | Обслуживающий процесс | Процессы подготовки отчетности подразделений "Управление рисков", "Отдел сводной отчетности" | По затраченному времени |
В колонках "№" и "Название функции (процесса)" перечисляются все значимые функции, которые выполняет данное подразделение. Каждая функция классифицируется типом процесса:
- "Основной процесс" - связан с продажей, сопровождением, обслуживанием конкретных банковских продуктов.
- "Процесс управления" - связан с осуществлением функций управления;
- "Обслуживающий процесс" - процесс, не связанный с управлением и выполняемый для других подразделений.
Для каждой функции определяются получатели расходов. Ими могут быть либо банковские продукты, либо процессы других подразделений. Наконец, для каждой функции необходимо определить кост-драйвер, т.е. способ переноса стоимости функции на получателя расходов.
Для первоначального составления ФПА мы рекомендуем выписать функции, приведенные в Положениях о подразделениях, а затем уточнить их на интервью с руководителями соответствующих подразделений. Такая форма проведения обследования наиболее эффективна, т.к. консультанты приходят на интервью подготовленными, и задают лишь уточняющие вопросы, что значительно сокращает время интервью и положительно воспринимается интервьюируемыми подразделениями. Задачей интервью является выяснение того, чем занимаются сотрудники подразделения, с какой целью и что является нормирующим показателем их деятельности – затраченное время, количество заявок, телефонных звонков, запросов, встреч и пр.
В процессе проработки модели ФСА необходимо составить каталог банковских продуктов, по которым впоследствии будет калькулироваться себестоимость. В идеале, в банке должен быть единый каталог банковских продуктов, но часто бывает, что различные подразделения используют свой, немного отличный от других, продуктовый справочник. Так, нередко свои справочники банковских продуктов могут вестись в автоматизированных банковских системах, у финансово-аналитических служб, риск-менеджеров, руководства и пр. В этом случае, для модели ФСА стоит взять за основу тот каталог продуктов, по которому финансово-аналитические службы считают доходность.
В методологии ФСА есть термин "Ресурс" или "Элемент затрат", под которым понимаются неоперационные затраты подразделений банка, входящих в модель ФСА. По-сути, это затраты, учтенные на одной или нескольких статьях управленческого ОПУ. В модели ФСА для каждого элемента затрат необходимо задать правила его распределения на процессы соответствующего подразделения. Важно помнить, что в методологию ФСА не входит распределение общебанковских расходов на подразделения, а также персонификация , т.е. адресное отнесение расходов на подразделение. И персонификация, и распределение общебанковских расходов должны проводиться перед запуском расчетов по модели ФСА (см.рис. 1)
Рис.1 Схема распределения затрат в модели ФСА.
Модель ФСА характеризуется последовательным "каскадным" переносом затрат между объектами калькуляции, при этом перенос затрат последующих этапов включает результаты переноса предшествующих этапов перераспределения.
Уровни распределения расходов в модели ФСА, как правило, соответствуют иерархии организационной структуры. Например, в случае двухуровневой организационной структуры банка – Головной офис и филиальная сеть, модель распределения может иметь следующие уровни распределения:
| № уровня | Источник | Приемники |
|---|
| 1 | Подразделения Головного офиса | Подразделения Головного офиса
Доп.офисы, опер.кассы и пр.точки Головного офиса
Подразделения филиалов
Доп.офисы, опер.кассы и пр.точки филиалов |
| 2 | Филиалы | Подразделения филиалов
Доп.офисы, опер.кассы, и пр. точки филиалов |
Как правило, на каждом уровне распределения должны выполняться следующие этапы распределения (в реальных моделях состав этапов может быть более сложным):
Этап 1. Распределение значений элементов затрат каждого подразделения на процессы данного подразделения.
Распределение производится в соответствии с кост-драйверами, заданными для каждого элемента затрат.
Этап 2. Распределение затрат процессов всех подразделений на все подразделения ("все на всех").
Производится распределение стоимости процессов каждого подразделений на процессы подразделений-получателей расходов в соответствии с кост-драйверами, указанными в ФПА.
Этап 3. До-распределение "зависших" сумм "cost-to-cost" на процессы центров прибыли.
Например, бухгалтерия и служба автоматизации обслуживают друг друга разными процессами. Соответственно, после второго этапа распределения на некоторых процессах бухгалтерии и службы автоматизации остаются нераспределенные суммы, перенесенные ими друг на друга. Для распределения таких затрат мы рекомендуем применять следующий алгоритм:
- повторно выполнить этап 2;
- оставшиеся суммы (они будут уже на порядок меньше исходных) распределить между основными (т.е. продуктовыми) процессами подразделений-получателей, пропорционально их долям друг относительно друга.
Этап 4. Перенос затрат с процессов центров прибыли на банковские продукты.
Этап 5. Окончательная разноска "хвостов".
Не исключено, что после Этапа 3 на некоторых процессах центров затрат все равно останутся нераспределенные суммы. Это может случиться только у вспомогательных подразделений, не оказывающих услуг напрямую центрам прибыли, и, соответственно, не переносящих на них свои затраты. В этом случае мы рекомендуем до-разнести "зависшие" суммы на банковские продукты пропорционально их себестоимости, сложившейся на Этапе 4.
Этап 6. Контроль нормативной себестоимости единичного продукта/процесса
Результаты модели необходимо использовать для контроля нормативной себестоимости продуктов/процессов в точках продаж. Для этого необходимо внести в модель справочную информацию о нормативной себестоимости каждого продукта / процесса и вывести контрольный план-факт отчет следующего вида:
| Подразделение | Банковский продукт (процесс) | Нормативная себестоимость | Фактическая себестоимость* | Абсолютное отклонение | Отклонение, % |
| [1] | [2] | [3] | [4] | [5]=[4]-[3] | [6]=([4]/[3]-1)*100% |
| | | | | |
* Фактическая себестоимость единицы продукта/процесса считается путем деления полной производственной себестоимости продукта/процесса, полученной в результате расчета по модели ФСА, на фактическое количество продуктов/процессов. Как правило, фактическое количество искомого продукта/процесса является кост-драйвером, и его значение известно.
Для типовых элементов организационной структуры (филиалы, доп.офисы, опер.кассы, розничные точки продаж и пр.) стоит применять типовые модели распределения. Это даст возможность сопоставлять результаты однотипных точек и сократит трудоемкость при включении в модель новых точек, относящихся к типовым.
По нашему опыту, разработка модели ФСА Головного банка, состоящего из 50 подразделений, составляет 1-2 месяца, типового филиала – 3-4 недели, типового доп.офиса – 1-2 недели.
Типовые ошибки при разработке модели ФСА:
- По нашему опыту, составление модели ФСА не надо увязывать с описанием или моделированием всех бизнес-процессов банка (например, в BPWin или ARIS). На наш взгляд, полное моделирование бизнес-процессов сильно замедляет работу над собственно моделью ФСА и приводит к значительной потере времени и денег.
- Не надо сразу в модель закладывать индивидуальные табели рабочего времени (Time Sheet) и пытаться "обсчитать" каждого сотрудника банка. По нашему опыту, переход к технологии заполнения Time Sheet может быть внедрен на втором этапе детализации модели ФСА.
Сбор исходных данных и пробный расчет модели ФСА
После составления первоначальной модели, необходимо произвести пробный расчет. Как правило, выбирается прошедший месяц или квартал, за который есть управленческие данные.
Сбор исходных данных для модели ФСА состоит в получении:
- Стоимости элементов затрат по каждому подразделению Головного офиса и филиалов, включенных в модель ФСА.
- Значений кост-драйверов в разрезе подразделений, процессов, продуктов
Кроме того, исходными данными для моделей ФСА филиалов будет часть расходов, распределенных по модели ФСА на процессы подразделений филиалов с Головного офиса.
Как правило, стоимость элементов затрат может быть получена из управленческих ОПУ, которые ежемесячно рассчитывают финансово-аналитические службы банка. Но детальность ОПУ может быть недостаточна для модели ФСА. Например, ОПУ могут не составляться до уровня отделов филиалов. В этом случае надо будет запрашивать эту информацию у филиалов путем пересылки соответствующих форм для сбора.
На практике, гораздо труднее собрать значения кост-драйверов, т.к. их список в реальной модели может насчитывать сотни видов, и для их заполнения могут привлекаться десятки подразделений банка. Необходимо провести работу по обучению сотрудников подразделений, ответственных за предоставление информации о кост-драйверах. Им необходимо объяснить цели и задачи этой работы, и по возможности, в дальнейшем автоматизировать их труд. Полезно будет разработать и утвердить на Правлении банка внутренний "Регламент сбора значений кост-драйверов" и четко следить за сроками и качеством предоставляемой информации. По каждому кост-драйверу желательно разработать небольшую инструкцию, следуя которой ответственный исполнитель сможет предоставить нужные данные.
Пример формы для сбора кост-драйверов приведен в Таблице 2.
Форма для сбора значения кост-драйвера "X" за месяц … (Таблица 2)
Ответственный за предоставление данных: <Подразделение> |
| Комментарий: <Расширенное экономическое описание кост-драйвера и технологии сбора> |
| Подразделение | Процесс/ Элемент затрат/ Продукт | Значение |
| ... | ... | ... |
После загрузки в модель ФСА исходных данных по элементам затрат и кост-драйверам, необходимо провести пробный расчет. Целями пробного расчета являются:
- Устранение ошибок модели.
- Измерение скоростных характеристик расчетов.
Результатом пробных расчетов является скорректированная модель, в которой исправлены методические ошибки и оптимизирована скорость расчетов. Для многофилиальных банков скорость расчетов является критическим параметром, так как объем вычислений модели ФСА достаточно велик.
Оптимизация скорости расчета модели в основном, достигается с помощью следующих приемов:
1) Прием "Воронка"
Если ряд элементов затрат или процессов имеет одинаковые приемники и базы распределения, то такие элементы затрат/процессов перед выполнением переноса суммируются.
Пример: элементы затрат 1 и 2 некоторого подразделения Головного офиса переносятся на 100 процессов 50 дополнительных офисов пропорционально одному кост-драйверу. Очевидно, что переносить надо сумму элементов затрат 1 и 2, а не каждый из них в отдельности. Несмотря на простоту данного правила, следование ему может ускорить работу модели в десятки и сотни раз.
2) Отсечение несущественных распределений.
Если по результатам тестовых расчетов выяснили, что затраты в сумме 1000 рублей должны разнестись на 100 процессов 50 точек продаж, то, очевидно, что сумма на каждом единичном процессе точки продаж окажется ниже уровня существенности. Однако время расчетов будет весьма существенным. В этом случае либо стоит применить метод "Воронка", либо выбрать другой приемник или кост-драйвер.
3) Упрощение методики ФСА
Если после выполнения первых двух действий скорость остается неудовлетворительной (например, полный расчет модели производится более 3 суток), то можно упростить модель ФСА путем агрегации подразделений, элементов затрат, процессов или продуктовой линейки.
4) Автоматизация модели ФСА
Если желательно сохранить точность расчетов, то можно перенести расчет модели на более быстродействующую технику. В случае реализации модели в среде MS Office, следует установить более мощные персональные рабочие станции. В случае реализации модели в SQL-среде, установить более мощный сервер.
Выпуск отчетов и утверждение результатов модели ФСА
Результаты расчетов модели ФСА необходимо утвердить на Правлении банка. Для этого проектной команде стоит провести краткую презентацию членам Правления, в которой осветить следующие вопросы:
- Цели и задачи проекта.
- Результаты пробного расчета модели ФСА и их интерпретация.
- Первые предложения по оптимизации затрат и/или корректировке тарифов банка на основе модели ФСА.
Для анализа результатов работы модели важно сформировать комплект простых и понятных отчетов. Мы рекомендуем формировать следующие типовые отчеты:
1. Отчет о доходности банковских продуктов в точках продаж.
Отчет показывает фактический операционный результат по каждому продукту в точке продаж с учетом сложившейся себестоимости банковских продуктов по методологии ФСА.
| Подразделение | Банковский продукт | Операционные доходы (из управленческого ОПУ), руб | Себестоимость (из модели ФСА), руб | Операционный результат, руб |
| [1] | [2] | [3] | [4] | [3]-[4] |
| ... | ... | ... | ... | ... |
| Итого по подразделению | | | | |
2. Отчет о структуре себестоимости банковского продукта в точке продаж.
Отчет может использоваться в дополнение к предыдущему отчету. Данный отчет показывает структуру сложившейся себестоимости по процессам его продажи и сопровождения. Причем для каждого процесса раскрывается источник затрат: подразделение-источник и процесс (либо элемент) затрат.
<Подразделение>
<Банковский продукт>
| Процесс | Источник затрат процесса (для подразделения-источника заполняется или "Процесс", или "Элемент затрат") |
| Подразделение-источник | Процесс | Элемент затрат | Сумма затрат, руб |
| [1] | [2] | [3] | [4] | [5] |
| ... | ... | ... | ... | ... |
| Итого по процессу | | | | |
| ... | ... | ... | ... | ... |
| Итого по банковскому продукту | | | | |
3. Отчет "Анализ отклонений нормативной себестоимости"
Отчет предназначен для контроля отклонений фактической себестоимости единичного процесса/продукта от их нормативной себестоимости по каждому подразделению Головного офиса/филиала.
| Подразделение 1 | ... | Подразделение N |
| Банковский продукт (процесс) | Отклонение, % | ... | Отклонение, % |
| ... | | | |
4. Отчет "Детализация отклонений от нормативной себестоимости по продукту/процессу"
Для детального анализа причин сложившихся отклонений можно выпустить отчет по заданному подразделению и банковскому продукту/процессу следующего вида:
<Подразделение>
<Банковский продукт/Процесс>
| Нормативная себестоимость | Фактическая себестоимость | Абсолютное отклонение | Отклонение, % |
| [1] | [2] | [3]=[2]-[1] | [4]=([2]/[1]-1)*100% |
| | | |
5. Отчет о структуре себестоимости подразделений Головного офиса/филиала.
Отчет показывает фактически сложившуюся структуру себестоимости подразделения исходя из стоимости его процессов.
<Головной офис/филиал>
| Подразделение | Процесс | Сумма затрат, руб |
| [1] | [2] | [3] |
| ... | ... | ... |
| Итого по подразделению | | |
| ... | ... | ... |
| Итого по Головному офису/филиалу | | |
6. Отчет "Шахматка переноса расходов между подразделениями".
Отчет удобно использовать для анализа перекрестных услуг штабных подразделений, т.к. он показывает, кто кому оказывал услуги и в каком объеме. Как правило, штабные подразделения-получатели расходов очень интересует структура вмененных издержек, и они могут их оспаривать, добиваясь либо снижения перекладываемых на них затрат, либо повышения качества предоставляемых внутренних услуг. Такой "управляемый позитивный? конфликт" очень важен в методологии ФСА, так как позволяет "саморегулировать" затраты на уровне подразделений, и тем самым, не допускать их необоснованного завышения.
| Подразделение-приемник 1 | ... | Подразделение-приемник N | Итого |
| Подразделение-источник 1 | | | | |
| Процесс 1 | | | | |
| ... | | | | |
| Процесс N | | | | |
| Подразделение-источник N | | | | |
| Процесс 1 | | | | |
| ... | | | | |
| Процесс N | | | | |
| Итого | | | | |
Ежемесячный расчет себестоимости по модели ФСА
Важно понимать, что с окончанием разработки модели ФСА, основная работа для сотрудников финансово-аналитических служб банка только начинается, ведь теперь все изменения модели и ежемесячные расчеты придется делать самостоятельно, без помощи консультантов. Для этого в финансово-аналитической службе банка необходимо создать отдел ФСА (из 1-2 человек), в который должны войти сотрудники, принимавшие участие в проекте. Их функции будут заключаться в следующем:
- Ежемесячная корректировка модели ФСА в связи изменением организационной структуры и продуктового ряда;
- Ежемесячный сбор значений кост-драйверов от подразделений банка;
- Ежемесячное обновление базы нормативов;
- Ежемесячное выполнение расчетов себестоимости по модели ФСА, выпуск комплекта отчетов;
- Ежемесячная подготовка заключений по результатам расчетов, выявление положительных или негативных тенденций, формулирование предложений по совершенствованию бизнес-процессов, тарифной политики, организационной структуры, системы нормирования и т.д.
- Планирование целевых лимитов хоз.расходов на основе нормирования затрат по процессам и продуктам.
- Выполнение модельных расчетов "что-если" по запросу руководства банка, например, при принятии решения об инвестициях в развитие бизнеса или капитальных вложений в инфраструктуру банка.
Автоматизация модели ФСА
Важным вопросом при внедрении методологии ФСА является выбор средства автоматизации. Обычно модель ФСА пытаются рассчитывать в табличном процессоре MS Excel. Это наиболее доступный для экономиста-аналитика инструмент, в котором на языке формул можно настраивать любые перераспределения и получать нужные отчеты. Но, по нашему опыту, расчет модели ФСА в крупном многофилиальном банке в MS Excel затруднителен из-за системных ограничений, таких как:
- ограничения на число листов, колонок и строк;
- неудобство перестроения больших моделей при внесении даже самых незначительных изменений ("сбиваются" ссылки, сложный поиск ошибок в большом числе формул и пр.);
- отсутствие встроенных средств сбора/загрузки исходной информации;
- низкая скорость пересчета книг с большим числом листов и строк.
Можно использовать специализированные приложения на базе промышленных платформ SAS, SAP и Oracle. Но они требуют большого времени на настройку и внедрение, да и совокупная стоимость покупки техники, лицензий на программное обеспечение и услуг по внедрению для таких решений обойдется банку от нескольких сотен тысяч до миллиона долларов.
Поэтому для быстрой и недорогой автоматизации ФСА мы используем программный продукт ABC/Banks собственной разработки. Основные преимущества ABC/Banks:
- ABC/Banks реализован на платформе MS Office, не требует закупок дополнительного программного обеспечения, лицензируется для использования банком в рамках консалтингового проекта;
- ABC/Banks содержит развитые средства моделирования и позволяет описывать расчетную модель непосредственно на стадии обследования и разработки методологии.
- Встроенный ABC-процессор позволяет банку сразу, без предварительной подготовки выполнять расчеты и проверять корректность модели в режиме реального времени.
- Встроенный ABC/DataManager позволяет управлять массовыми операциями, такими как генерация форм сбора, загрузка исходных данных от подразделений ГО и филиалов, запуск массовых расчетов, консолидация результатов моделей ГО и филиалов.
- Результаты расчетов хранятся в Журнале, содержащем детальные записи о выполненных перераспределениях, такие как "Шаг", "Этап", "Источник", "Приемник", "Исходная сумма", "Правило распределения", "Результат", "Время окончания расчета" и т.д. Журнал служит источником для построения отчетов.
Мы рекомендуем использовать ABC/Banks при разработке методики ФСА в качестве легкого средства оперативного моделирования и расчетов. В дальнейшем, настройки модели ABC/Banks могут быть использованы в качестве технического задания для переноса модели ФСА на любую выбранную банком промышленную платформу.
Заключение
Обострение конкурентной борьбы требует от финансово-аналитических служб банков системного подхода в борьбе с затратами, применения новых инструментов управления себестоимостью. Первые успешные проекты внедрения ФСА позволяют утверждать, что методология ФСА находит все большее применение в российских банках. Для массового внедрения ФСА требуется разработка типовой методологии и технологии выполнения проектов.
В статье мы описали собственное видение технологии внедрения ФСА в банках. Со своей стороны, компания "ТрастКонто" готова оказать банкам необходимую консультационную поддержку для быстрого и гарантированного внедрения методологии ФСА.
