Автоматизация финансового управления в клиентоориентированном банке на примере проекта в ОАО АКБ "Еврофинанс Моснарбанк"
Автор:
М. Хайретдинов, А. Ашкинадзе
Опубликовано:
Банковское дело в Москве, 2005, №8
Сравнительный анализ организации внутренних бизнес-процессов обслуживания клиентов в кредитных организациях позволяет условно разделить все банки на "продуктоориентированные" и "клиентоориентированные". Несмотря на то, что сегодня первая группа банков значительно превосходит вторую, все больше российских банков стремятся внедрить "клиентоориентированный" подход к продаже банковских продуктов и обслуживанию клиентов. На практике этот переход сопряжен с трудностями изменения менталитета сотрудников банка, трансформирования организационной и финансовой структуры, модификации ИТ-инфраструктуры. В статье рассмотрены особенности автоматизации технологий финансового управления клиентоориентированным банком на основе современного программного обеспечения класса BPM (Business Performance Management, управление эффективностью бизнеса).
Особенности управленческого учета продуктоориентированного банка
Продуктоориентированные банки нацелены, в первую очередь, на продажу банковских продуктов. Типовая организационная структура таких банков (см. схему на рис.1) функционирует следующим образом. В Головном банке образуются продуктовые подразделения, отвечающие за централизованную разработку банковских продуктов с целью продажи их через подразделения Головного банка и сбытовую сеть территориально-обособленных подразделений - дополнительных офисов и филиалов. Так, например, в приведенной схеме продуктовыми подразделениями (на схеме отмечены серым цветом) являются Управление кредитования (разработка кредитных программ), Управление обслуживания корпоративных клиентов (разработка продуктов для обслуживания корпоративных клиентов), Управление обслуживания частных лиц (разработка продуктов для обслуживания для частных лиц, депозиты частных лиц), Управление пластиковых карт (разработка пластиковых продуктов), Управление эмиссионных ценных бумаг (эмиссия собственных ценных бумаг). С точки зрения финансовой структуры продуктовые подразделения Головного банка являются центрами затрат, а дополнительные офисы и филиалы - центрами прибыли.
С точки зрения ответственности за финансовые результаты и мотивации продуктовые подразделения получают бонусы от сводных финансовых результатов продаж курируемых ими банковских продуктов по всей сбытовой сети. Точки продаж отвечают за сводный финансовый результат, полученный ими от продаж всего продуктового ряда. Схематично ответственность за финансовые результаты изображена на рис.2.
| | Филиал 1 | Филиал 2 | Итого |
| Кредитная линия для экспортеров | 1000 | 2000 | 3000
(зона ответственности Управления кредитования) |
| Ипотечное кредитование | 300 | 700 | 1000
(зона ответственности Управления кредитования) |
| Вклад "Солнышко" | 1500 | 500 | 2000
(зона ответственности Управления обслуживания частных лиц) |
| Зарплатный проект | 1000 | 2000 | 3000
(зона ответственности Управления обслуживания корпоративных клиентов) |
| Итого | 3800
(зона ответственности филиала 1) | 5200
(зона ответственности филиала 2) | 9000, из них :
по Управлению кредитования = 4000
по Управлению обслуживания частных лиц = 2000
по Управлению обслуживания корпоративных клиентов= 3000 |
Подразделения точек продаж могут дополнительно мотивироваться на работу с конкретными продуктами путем премирования их из фондов продуктовых подразделений Головного банка.
Для поддержки системы управления продуктоориентированным банком система Финансового управления должна быть нацелена на планирование и учет состояния ресурсных позиций и финансовых результатов по Центрам прибыли (точкам продаж) в разрезе банковских продуктов.
Технология управленческого учета в рамках системы Финансового управления продуктоориентированным банком предполагает несколько этапов:
1 этап: закрепление за Центрами прибыли счетов и доходно-расходных проводок,
2 этап: построение управленческих балансов и отчетов о финансовых результатах Центров прибыли в разрезе банковских продуктов,
3 этап: внесение управленческих корректировок - трансфертов и аллокаций.
На сегодняшний день такая технология, автоматизированная на основе BPM-платформы "Контур" производства компании Intersoft Lab, внедрена в нескольких десятках банков России и СНГ, и ее реализация обычно не представляет сложности. Но для клиентоориентированных банков этого недостаточно.
Особенности управленческого учета клиентоориентированного банка
В отличие от продуктоориентированных, клиентоориентированные банки стремятся обеспечить комплексное обслуживание клиентов. Организационная структура клиентоориентированного банка строится, исходя из групп обслуживаемых клиентов. Как правило, в банке выделяются Бизнес-блоки: Корпоративный бизнес, Малый и средний бизнес, Розничный бизнес, Финансовый бизнес. Территориально-обособленные подразделения структурно повторяют деление Головного банка. В дополнительных офисах и филиалах формируются отдельные подразделения для обслуживания юридических лиц и частных клиентов. В крупных российских банках наметилась тенденция выделения Розничного бизнеса в отдельные банковские структуры, например, "Альфа-банк Экспресс". Типовая организационная структура клиентоориентированного банка изображена на рис.3.
В рамках Бизнес-блоков Корпоративного бизнеса и Малого и среднего бизнеса в Головном банке и в филиалах/дополнительных офисах открываются Клиентские Центры (КЦ). В Клиентских Центрах работают клиентские менеджеры, которые организуют привлечение новых клиентов и продажу новым и имеющимся клиентам всего спектра банковских продуктов. В рамках Бизнес-блоков Корпоративного бизнеса и Малого и среднего бизнеса банки иногда организуют одновременно несколько Клиентских Центров, за которыми закрепляются конкретные группы клиентов, например, по отраслевому принципу.
С точки зрения финансовой структуры банка Центрами прибыли являются Клиентские Центры. Они отвечают за прибыльность операций от закрепленных за ними клиентов.
Схематично ответственность за финансовые результаты изображена на рис.4.
| | Филиал 1 | Филиал 2 | Итого |
| Клиент 1 | Продукт 1 = 1000
Продукт 2 = 2000 | Продукт 1 = 2000
Продукт 2 = 5000 | 10000
(зона ответственности КЦ 1) |
| Клиент 2 | Продукт 1 = 300
Продукт 2 = 700 | Продукт 1 = 1000
Продукт 2 = 1500 | 3500
(зона ответственности КЦ 2) |
| Итого | 4000
(зона ответственности Филиала 1) | 9500
(зона ответственности Филиала 2) | 13500
(зона ответств. продукт.подр.1) = 4300
(зона ответств. продукт.подр.1) = 9200 |
Для поддержки управления клиентоориентированным банком система Финансового управления должна быть нацелена на планирование и учет состояния ресурсных позиций и финансовых результатов клиентов в точках продаж в разрезе банковских продуктов.
Технология управленческого учета в рамках системы Финансового управления клиентоориентированным банком включает следующие этапы:
Этап 1: закрепление клиентов за Бизнес-блоками и Клиентскими Центрами,
Этап 2: простановку кода клиента в доходно-расходных проводках,
Этап 3: построение управленческих балансов и отчетов о финансовых результатах банка в разрезе Бизнес-центров, Клиентских Центров, клиентов и их групп,
Этап 4: внесение управленческих корректировок - трансфертов и аллокаций в разрезе клиентов.
На практике комплексное решение задачи управленческого учета в разрезе клиентов затруднено в основном потому, что учетная политика бухгалтерского учета банка не предполагает простановку кода клиента в доходно-расходных проводках, а при учете сделок не поддерживается единая кодировка клиентов. Кроме того, большинство российских банков не осуществляют системный учет доходов и расходов в разрезе клиентов.
Одновременно, для начисления трансфертных доходов-расходов и выполнения аллокаций по клиентам необходимо специальное программное обеспечение, которое, чаще всего, не реализовано в рамках основной банковской системы. Эта функциональность является составной частью BPM-системы.
Автоматизация Финансового управления в ОАО АКБ "ЕВРОФИНАНС МОСНАРБАНК"
ОАО АКБ "ЕВРОФИНАНС МОСНАРБАНК" выполняет полный спектр банковских операций. Отличительной чертой банка является комплексное обслуживание крупных корпоративных клиентов, в число которых входят предприятия топливно-энергетического, оборонного и атомно-энергетического комплекса. В финансовой структуре ОАО АКБ "ЕВРОФИНАНС МОСНАРБАНК" выделено 5 основных Клиентских Центров, за каждым из которых закреплены клиенты. Все клиенты разбиты на 15 основных клиентских групп. Управленческий учет и отчетность ведутся в разрезе Клиентских Центров, клиентов и клиентских групп. В банке функционирует английская автоматизированная банковская система, в которой налажен учет доходов и расходов в разрезе клиентов. Внутренняя управленческая отчетность банка традиционно формировалась с применением локальных систем (OFA, Oracle Financial Analyzer) с трансформацией в удобный для пользователей формат МS Excel.
В середине 2004 года банк принял решение отказаться от такой технологии в пользу внедрения комплексной BPM-платформы. Основными причинами для этого стали существенное увеличение объемов обрабатываемой информации после объединения в 2004 году банков "Еврофинанс" и "Моснарбанк", а также ненадежность и трудоемкость традиционной технологии подготовки с использованием разрозненных электронных таблиц и локальных приложений. Свой выбор банк остановил на BPM-системе "Контур Корпорация. Финансовое управление" от российской компании Intersoft Lab.
В ходе выполнения проекта в банке было установлено финансовое Хранилище данных "Контур Корпорация" и налажен ежедневный сбор первичных бухгалтерских данных; клиенты, счета, проводки, исполнители, финансовые инструменты и пр. из автоматизированной банковской системы В специальном приложении "Финансовое управление" настроили организационную и финансовую структуру банка. В рамках финансовой структуры отразили Клиентские центры, клиентские группы, центры прибыли/затрат, банковские продукты. Каждый клиент был отнесен в клиентскую группу и закреплен за Клиентским центром.
После внедрения автоматизированной технологии трансформации бухгалтерских счетов и доходно-расходных проводок и внесения дополнительных корректировок (определение клиентов по векселям и депозитным сертификатам) автоматизировали выпуск основных форм управленческой отчетности в разрезе Клиентских центров, клиентов и клиентских групп.
На сегодняшний день из BPM-системы выпускается большинство еженедельных и ежемесячных управленческих отчетов по операциям с клиентами банка, среди них:
- ежедневные управленческие балансы Клиентских центров, клиентских групп и каждого клиента;
- еженедельные отчеты об изменениях остатков Клиентских центров, клиентских групп и каждого клиента;
- еженедельные и ежемесячные отчеты изменений средних остатков Клиентских центров, клиентских групп и каждого клиента;
- ежемесячные план-факт отчеты о прибылях и убытках по Клиентским центрам, группам клиентов и каждому клиентам.
Отчеты формируются в интерактивном формате OLAP, поэтому пользователи могут самостоятельно детализировать сводные цифры любого отчета вплоть до лицевых счетов, доходно-расходных проводок и корректировок. Достигнутые результаты - только часть комплексного проекта, намеченного к реализации в "ЕВРОФИНАНС МОСНАРБАНКЕ".
В перспективе предполагается загрузить в Хранилище сделки из подсистем АБС банка и внешних программных модулей, чтобы формировать на их основе балансы сделок и детализированные отчеты по операциям с клиентами.
